Indlæg

Ledere i kundeservice får her 12 bud på hvordan de forbedrer sig

12 tips til (bedre) kundeserviceledelse

, , ,

Hvad er vigtigt i kundeservice ledelse? Her er mine 12 bud og tips på, hvad man med rette skal have overvejet – især hvis du beskæftiger dig indenfor ledelse af kundeservice, ja sågar serviceledelse helt generelt.

Du skal være velkommen til at læse artiklen fra ende til anden, men har jeg samlet overskrifterne  her:

  • Det handler om mennesker i kundeservice
  • Ansvar for kundens oplevelse
  • Kvantificering: At sætte mål i kundeservice
  • Formål og vision
  • Driftsplan og planlægning i service
  • Struktur, organisering og ledere i kundeservice
  • Opbyg en træningskultur
  • Empowerment – giv servicemedarbejderen beslutningskraft
  • Kundeservice strategier og plays
  • Skalerbarhed – skalering af kundeservice
  • Find din inspiration til bedre kundeservice
  • Sparring i kundeservice

Lad os starte med hvad det hele handler om: Mennesker.

  1. Det handler om mennesker i kundeservice

Kundeservice handler om mennesker. Både de mennesker (brugere/kunder) der bliver hjulpet, og de medarbejdere der er ansat i kundeservice. Og dermed til en helt central pointe:

  • Hvis servicemedarbejderen ikke bliver behandlet ordentligt med respekt, hvorfor og hvordan skal medarbejderen så have overskud til at behandle kunden ordentligt og med respekt?

Jeg er meget imponeret over servicemedarbejdere, som kan have en mega dårlig morgen, men alligevel være ekstrem smilende når de rammer den først kontakt med kunden – men jeg har ikke oplevet nogen, der kan behandle kunder med respekt, hvis de ikke bliver det. Kundeservicemedarbejderen er nok en af de mest afgørende faktorer for, om kunderne er glade eller det modsatte.

Og mangler du det helt grundlæggende bevis for denne tankegang? Så anbefaler jeg altid at dykke ned i “Service Profit Chain” artiklen udgivet ved Harvard Business Review.

For hvis man skulle være i tvivl, så beviser det en klar sammenhæng mellem:

  • Medarbejdertilfredshed
  • Hvor længe medarbejdere bliver og hvor effektive de er
  • Hvilket oplevelse kunden har (den er bedre)
  • Som gør at kunderne bliver længere, og køber mere (=øget omsætning og profit)

2) Ansvar for kundens oplevelse

Den samlede kundeoplevelse oplever jeg sjældent at nogen ejer. Der er nogen der ejer salgstallet. Andre ejer logistik og IT. Andre marketing. Alt sammen forskellige brudstykker af den samlede oplevelse – men der er ingen andre dele af virksomheden, som er så afhængig af resten af organisationen.

Er der noget med levering → Så kontakter kunden service

Er der noget med en kampagne der ikke giver mening → Kunden kontakter service

Og sådan kunne det fortsætte med en lang række andre ting. Som leder i kundeservice, er det vigtigt du tager ansvaret for den samlede kundeoplevelse – og begynder at binde IT, salg, logistik etc. sammen med resten af forretningen.

Jeg anbefaler altid at kigge på udfordringerne på 2 måder:

Det umiddelbare problem

En kunde kontakter en tøjforretning med et par bukser der er gået op i en syning ved det ene bukseben. Medarbejderen løser udfordringen ved at inspicere bukserne og bytter med et par nye.  

Det grundlæggende problem

Det er par nummer 15 der bliver byttet bare i denne uge. Det grundlæggende problem er, at kvaliteten på den nye kollektion simpelthen er for lav. Der skal derfor skabes kontakt til både indkøbere og designere, og skabe en snak om, hvordan kvaliteten bliver hevet.

Kan du se udfordringen? Hvis vi bare bliver ved med at bytte bukserne i service, så levere vi en god oplevelse – men det løser stadig ikke kundernes oplevelse, af lav kvalitet? Sørg for at del den feedback, som du får i service.

3) Kvantificering: At sætte mål i kundeservice

Beder vi salgsafdelingen om at fortælle hvordan det går, så svarer de hurtigt med antal salg eller hvor stor omsætningen har været i sidste måned. Spørger vi marketingafdelingen – kan de hurtigt fortælle os om antal besøgende eller antal leads. Men hvad er kundeservice mål? Hvad skal kundeservice kunne fortælle om af mål, når vi møder dem?

Det handler om 2 ting: KPI’er og Metrics. KPI’er er de vigtigste målepunkter i din afdelinger, og metrics er ting der er vigtige at måle, men ofte skal bruges til noget andet, eks. at blive bedre til at planlægge.

KPI’er/nøgletal i kundeservice:

Metrics i kundeservice:

  • Antal kald/mails/chats
  • Gennemsnitlig taletid (AHT)
  • Samlet tid brugt samt med kunden (effektivitet)
  • Fordeling af trafik i løbet af dagen

4) Formål og vision i kundeservice

Hvad siger medarbejderen når du spørger ham om hvorfor han tager telefonen?

  1. Fordi den ringede?
  2. Der var ikke andre der havde tænkt sig at gøre det?
  3. Han får løn for det?
  4. Fordi han oprigtigt gerne ville hjælpe et andet menneske?

Hvordan ville de fleste medarbejdere i kundeservice svare? 1, 2 eller 3 ikke? Hvad skal der til for at de svarer 4? Der skal et klart formål og en vision til med kundeservice. Hvad er det vi gerne vil? Hvorfor vil vi så gerne hjælpe kunderne? Hvilken forskel gør vi får dem?

Kom i gang med at sæt et formål, en vision og en plan for hvordan du vil efterleve det – så vil hele din kundeservice vokse.

5) Driftsplan og planlægning i service

Indrømmet. Jeg har altid selv prøvet og snige mig udenom driftsplanen og den daglige planlægning – men du kommer ikke udenom at lave en god plan i kundeservice der tager højde for:

  • Hvornår jeres kunder gerne vil i kontakt med jer
  • Hvornår er Peak-hours
  • Hvad gør vi omkring frokost, så både kunder kan få hjælp og kollegaer få mad.

En god plan sikrer, at dagen forløber gnidningsfrit i forhold til det, man med rimelighed kunne forudse der ville udarte sig. Og det er godt.

6) Struktur, organisering og ledere i kundeservice

Hvordan skal kundeservice så struktureres, og hvor mange ledere skal der være? Jeg har 3 tommelfinger regler omkring hvordan jeg ville organisere kundeservice i forhold til ledere:

  1. Hver leder kan være ansvarlig op til 10 medarbejdere
  2. Når der er mere end 20 medarbejdere vil jeg begynde at tænke på at have en kundeservicechef der er ansvarlig for de 2 ledere
  3. Så snart det er muligt, så ansæt folk der kan specialisere sig inden for: planlægning af vagtplan, udformning og udførelse af træning etc.  

Lad mig uddybe de 3 punkter her:

Min oplevelse er, at hvis en leder skal have fokus på udviklingen af den enkelte medarbejderes kompetencer, så er det svært at få til at give mening ved mere end 10 medarbejdere.

Kundeservicechefens rolle bliver at tage den mere strategiske hat på – og fokuserer på det lange seje træk. Oftest er der brug for en sådan rolle, da der kan gå meget drift i hverdagen. Det er svært at tænke strategisk, når man bliver væltet efter en produktionsfejl eller lign., der er det bare alle mand på dæk.

Fokus på den enkelte opgave ved at specialisere sig, kan hurtigt betale sig hjem. Der skal ikke laves mange optimeringer på vagtplanen, før den kan betale 1 fuld medarbejder. Der skal ikke trænes i mange ting for at forbedre servicen, at en fuldtidstræner kan regnes hjem. Tænk derfor alle 3 ting ind, i din måde at organisere din kundeservice på.

7) Opbyg en trænings og servicekultur

Det eneste vi med sikkerhed kan sige om kundernes forventninger i morgen, er at de er højere end i dag. Og alle virksomheder jeg har været i, har der løbende været nye ting: alt fra nye produkter, nye betalingsmuligheder, andre krav fra staten (GDPR), så er der hele tiden flere ting vi skal kunne og gøre. Derfor skal der laves en træningskultur, hvor vi hele tiden forbedre os.

Som kundeserviceleder, anbefaler jeg som minimum du arbejder med følgende form for træning:

  1. Faste sessioner med træning, eks. hver mandag. Her får en medarbejder på skift, ansvaret for at træne de andre i et nyt område
  2. 10 minutter morgenmøde. Et kort og præcist morgenmøde, hvor man deler udfordringer for dagen, og sikre alle har den samme viden indenfor hvad der rører sig
  3. Udvikl en forståelse for, hvad en medarbejder skal kunne. Brug gerne denne kompetence trekant. Her er der 3 sider, som jeg altid vil huske at undervise en medarbejder i: Faglighed, Kommunikation og Personlig Service.

Kundeservicemedarbejderes 3 kompetencer faglighed, kommunikation og personlig service

8) Empowerment – giv servicemedarbejderen beslutningskraft

Når medarbejderen er trænet i både faglighed, kommunikation og personlig service, så ved du også i højerede grad hvad personen vil gøre, når der er kontakt med en kunde. Derfor skal du også nu give medarbejderen en ramme og en beføjelse til at træffe beslutninger. Kan være om kunden skal have rabat, om der skal gøres noget ekstraordinært eller noget helt tredje. Lad medarbejderen beslutte. Spørg gerne medarbejdere kollegaer i dag: “Hvilke beslutninger kan du ikke selv træffe i dag?” Arbejd videre med de lavest hængende frugter, og sørg for, at supportmedarbejderen kan træffebeslutninger om det.

9) Kundeservice strategier og plays

Er der styr på mange af punkterne i dette indlæg, så er kundeservice godt på vej. Jeg anbefaler derfor også, at være mere strategiske omkring kundeservice. Hvilken strategi og plan kan vi ligge over det vi gerne vil? Jeg operere med 2 niveauer: Kundestrategier og kundeplays.

En kundestrategi kan være (forsimplet): At vi ønsker at give kunden den bedste mulige oplevelse, og have en NPS (kundeloyalitet) på over 60+.

Arbejder vi plays, begynder vi dog at identificere helt konkrete handlinger. Vi kigger på, hvornår kunden ikke får en god oplevelse. Eksempelvis ved bytning af varer. Nu laver vi så et play for, hvordan vi vil håndterer bytninger: Medarbejderen skal træffe beslutning. Skal prioriterer hurtigere fragt osv.. Vi tager altså strategien, og giver den handlingspunkter.

10) Skalerbarhed – skalering af kundeservice

Jeg snakkede med en kundeserviceleder den anden dag, der havde et team på 20 servicemedarbejdere. Han fortalte, at deres henvendelser i kundeservice var steget med 40 % i år, og han forventede stigningen ville fortsætte.

“Hvor meget tror du hans budget ville vokse i år?”

..

.

3 %

.

Hans budget til investeringer i kundeservice, systemer, medarbejdere etc. ville stige 3 %. Situationen er ikke unik – den opleves mange steder. Hvad kan du gøre i en sådan situation? Tænk på skalering.

Måder at skalere kundeservice på:

  • Byg en sindsyg god hjælpefunktion. Enten som en guide, en god FAQ, hav videoer som kunderne kan se og lign..
  • Hav løbende massekommunikation. Det foretages typisk via mails, her kan du informere om ting a la: “Vidste du…?” “Nu kan du også…” “Se de 3 seneste artikler i vores hjælpesektion.”
  • Træn dine medarbejdere. Jo bedre trænede de er, jo flere kunder vil de kunne håndterer. Både samtale teknisk og fagligt.
  • Hav fokus på både de store tidsrøvere og de små. Jeg husker selv en opgave hvor vi arbejdede for at alle kunder kom 2,5 sekund hurtigere igennem. Ikke meget vel? Men med 500 daglige henvendelser, så havde vi lige fundet 21 minutters mere tid vi kunne bruge på vores kunder. Dagligt. Regn selv ud hvad det betyder årligt.  

11) Find din inspiration til bedre kundeservice

Pas på med at gå i stå. Som nævnt, så er kundens forventninger kun højere i morgen. Byg ind, at du også altid skal forbedre og forny dig.

Jeg anbefaler gerne kundeservicebøger, som jeg mener er værd at læse:

  • Jeanne Bliss har lavet nogle fortræffelige bøger om service: “I love you more then my dog”, “Customer Chief Officer 2.0., “Would you do that to your mother?”
  • Micah Solomon med hans bog om kundeservice: “High-Tech, High-touch customer service”
  • Samt en masse bøger fra Shep Hyken, Tomas Lykke m.fl.. Her er 4 gode kundeservicebøger som kan anbefales.  

Kundeservicebøger: Kun en chef kunden, Amaze every customer, High tech, High touch og lignede

Der findes også en masse godt materiale på Youtube, som er værd at se. Lad mig her dele 2 Youtube kanaler med videoer om kundeservice:

12) Sparring i kundeservice

En af de ting jeg har gjort allermest – enten som medarbejder eller leder, har været at tage ud og besøge andre virksomheder, for at suge til mig hvad de gør. Det giver rigtig meget. En af de ting som jeg konstatere (næsten) hver gang: andre kundeservice medarbejdere og afdelinger oplever præcis samme udfordringer som dig/jer. Og det bedste ved det er, at nogle af de udfordringer som du pukler med, det har de allerede løst. Om det så er om at blive bedre til at stille spørgsmål , den gode driftsplan, måling i kundeservice – så kan du gøre brug af den sparring. Det er bare at skrive til folk.  

Det er også en stor opgave af det vi gør i Sesam Sesam. Giver god råd. Giver folk en sparringspartner. Fortæller om hvad vi har oplevet. Hvad vi har gode erfaringer med. Mange af de ting kan du allerede finde her på siden – men du kan også altid skrive til os på hej@sesamsesam.dk .

Kære kunde. Min tid til at hjælpe dig er udløbet

3 ting der skaber dårlig service

, , ,

Dårlig service kan opleves alle steder. Faktisk er det nærmere reglen end undtagelsen.

Det er som om, at der laves konkurrencer om hvilken virksomhed, der kan levere den dårligste service. Fjollet. 

Dårlig service opleves ved tjeneren der glemmer din bestilling, ekspedienten i butikken der er fundet forsvundet fra jordens overflade eller når kundeservice glemmer at de er sat i verden for at yde service.

Jeg fristes til at spørge: “Hvorfor er det sådan, og hvorfor oplever vi så meget dårlig service?”

Min oplevelse er, at der er 3 ting der går galt, når virksomheder giver dårlig service. Faktisk er det ofte virksomheden der spænder ben for sig selv:

  1. Tid. Der er for lidt tid kunden.
  2. Regler. Vi har en tendens til at lave en masse (åndssvage) regler.
  3. Ego. Det handler for meget om virksomheden eller servicemedarbejderen selv.

Lad os gennemgå de 3 ting en af gangen – og til sidst indlægget har jeg 3 eksempler på legendarisk dårlig service.

  1. Tid – For lidt tid til kunden.

Kære kunde. Min tid til at hjælpe dig er udløbet

Dette er faktisk ret almindeligt, og om et øjeblik vil du selv kunne nikke genkendende til udfordringen.

Udfordringen med tid opstår på 2 måder. Enten at der er for travlt – eller at ledelsen har besluttet sig for et max antal sekunder, der må bruges på en kunde(KPI).

Der er for travlt i butikken

Dette eksempel kender vi alle. Vi står i en butik, og har brug for en ekspedient, da vi har et spørgsmål. Det lykkedes ikke at finde nogen, enten fordi de er forsvundet, de står med der mobil eller der simpelthen er sådan en lang kø.

Hvad gør vi så? Vi smutter.

Det samme med den travle tjener, der glemmer at komme med dele af vores bestilling. Callcentrets  robotstemmer der først fortæller os, at vores opkald er meget vigtigt for virksomheden, og bagefter at der er ventetid op til 30 minutter.

Om det skyldes manglende engagement for medarbejderne, dårlig planlægning af lederen, en sygemelding i sidste øjeblik eller noget helt fjerde, det er lige meget. Beskeden er klar: få det nu fixet.

KPI på gennemsnitlig antal tid pr. henvendelse (AHT)

Den anden dag, var jeg i telefonisk kontakt med et større firma om en pakke der skulle leveres. Jeg forventede faktisk en ret dårlig oplevelse – men meget modsat blev jeg mødt af en storsmilende dame (jeg kunne høre hun smilte, ja), som havde styr på sin BALA og startede med åbne spørgsmål.

Meget imponerende.

Lige indtil vi ramte 180 sekunder. Der blev det nærmest helt stressende, at snakke med hende. Det virkede til, at hun bare hurtigst muligt ville af med mig.

Hvad skete der? Vi ramte 180 sekunder.

Så kom jeg i tanke om det. Et halvt år tidligere havde jeg haft en medarbejder fra firmaet på et kundeservice kursus, og her havde medarbejderen fortalt mig, at de max måtte snakke med kunderne i 180 sekunder. Alt over, trak meget ned i deres performance. Av.

Behøver jeg fortælle hvad det betød for kundeservicen, der startede så godt ud? Ja jeg følte ikke 100 % at jeg fik svar på mit spørgsmål, så jeg måtte ringe igen. Her havde jeg så forberedt mig, for at være sikker på jeg kunne nå hele vejen rundt.

Pas på med at sætte tid på dine medarbejdere. Den gennemsnitlige samtale tid (også kaldet AHT) skal bruges til at planlægge efter, ikke som noget medarbejderne skal se blinke på skærmen.

Og inden diskusionen starter: Jeg siger ikke at alle kald skal være lange – jeg siger bare, at kald skal tage den tid, det tager for kunden at få løst deres udfordring – men der kan ikke sættes et eksakt tidspunkt på.

2. Regler der ikke er til gavn for kunden

En af de udtryk jeg tror allermest på er “KISS – Keep it simple stupid”. Som groft oversat betyder, lad os holde tingene simple, gøre det der er nemmest og bruge vores sunde fornuft.

Desværre oplever vi ofte det modsatte. Virksomheder laver regler. Når de først starter på regler, så er det sjældent det nogensinde stopper igen. Du har sikkert hørt en af udtrykkene:

  • Det må jeg ikke
  • Det må jeg ikke gøre for min chef
  • Der skal du snakke med en anden afdeling
  • Det kan jeg ikke tage stilling til

Alt sammen gør ondt at høre. For det betyder, at en kunde har en forespørgsel, som virksomheden har forventet, og lavet en regel for, der gør at de ikke kan hjælpe. Og husk de uskrevne regler, der lever sit liv i alle organisationer.

Reglen der forhindre kunden i at bytte hans produkt. Reglen der spærrer kundens aftale, selvom han har henvendt sig. Reglen der gør, at man skal sende en mail i stedet for at et rigtigt menneske kan løse det første gang. Ja, mange af disse ting, modarbejder også det vigtige mål om Førstegangshåndtering (FGH).

Læser du med, og er i en organisation, hvor i gerne vil forbedre servicen – så begynd at indfang jeres regler. Skriv dem ned på et stykke papir. Når du har alle, så har du sikkert mere end 20. Gå nu i gang med at find ud af, hvilke regler du kan afskaffe – og gør det. Både kunder og medarbejdere vil være glade for det.

3. Ego – virksomheden og servicemedarbejderen selv

Det her er en varm kartoffel, da folk ofte ikke kan se denne selv. Den er dog super vigtig.

Utallige gange har jeg hørt medarbejdere sige en af følgende (og altid haft en god debat efter):

  • Jeg havde allerede forklaret det 2 gange, og kunden kunne bare ikke forstå det
  • Kunden snakkede uforskammet til mig, så derfor fortjente han ikke min hjælp

Isoleret set, er begge udtalelser jo helt tossede. Men tro mig når jeg siger, de findes alle steder. Nogen gange er udtalelserne hørt af alle, andre gange kan det være noget der snakkes om ved frokostbordet i kantinen.

Begge er selvfølgelig helt forfejlede – og et tegn på at medarbejderen har glemt at han/hun er til for kunden. Er der noget kunden ikke har forstået, så er det mit problem som servicemedarbejder. Snakker kunden uforskammet, så er det servicemedarbejderen der er den professionelle, og som kan få samtalen den rette vej. Det er også det medarbejderen er ansat til

Mine oplevelser er, at servicemedarbejdere har et slags indre moralsk kompas som de styrer efter. Dette skal de ikke styre efter når de er på arbejde. Selvfølgelig skal man ikke finde sig i hvad som helst – men man vil helt sikkert opleve meget. Husk nu, at det er aldrig personligt. Kunden har bare haft en rigtig dårlig oplevelse.

Fejlen her består altså i, at medarbejderen/virksomheden ofte eskalerer en udfordring for tidligt, til et sted den ikke kan løses. Og der går det galt. Servicemedarbejdere skal være åbne, og virkelig prøve meget, inden vi kan sige vi har forklaret noget nok gange eller sige kunde ikke fortjener hjælp.

Legendarisk dårlige serviceoplevelser

Der er et par ekstremt dårlige serviceoplevelser, som har vundet et indpas på nettet. Lad mig vise dig de 3 eksempler:

United Breaks Guitar

Dave Carrol havde en meget uheldig oplevelse med United Airlines, der ødelagde hans guitar – og ikke ville tage ansvar for det. Han blev så frustreret, at han skrev en sang om det. Sangen har i skrivende stund haft 18.925.986 visning. Den sag kunne nok være løst bedre, inden den fik det omfang. Hør og se sangen her:

UPS/FED-EX levering efter “kast-med-pakke” metoden

Et par år senere, fik UPS/FED-EX ballade, efter en ekstremt dårlig service, når de leverede pakker. Som eksempel kunne en UPS/FED-EX medarbejder på en pakke se det var skrøbeligt teknik, og alligevel smides den hen over et hegn. Afsnittet omkring travlhed og tid er især relevant i denne sammenhæng.

Den kan du også se på Youtube her

Protest mod dårlige service i restaurant

Lad os slutte, med et andet klassisk eksempel på meget dårlige service. Et kærestepar var taget på restaurant, for at få noget at spise. De sad og ventede. Og så ventede de endnu mere. Det blev vist det man kalder en principsag, og de hev ikke selv fat i tjeneren. Tilgengæld besluttede de sig for, på en meget markant måde, at vise deres utilfredshed, og vi fokusere ikke lige på, om det måske var en tand for meget, men sætter os 100 % ind i den frustration det må være.

We waited 30 minutes and got no service:

Besked om dårlig service skrevet på bordet i ketchup